Trong những năm gần đây, giới kinh doanh tại Việt Nam ngày càng nhắc đến nhiều hơn thuật ngữ “Hệ sinh thái doanh nghiệp” (Business Ecosystem), một phần là bởi chúng có thể mở ra những tiềm năng mới cho các sản phẩm, dịch vụ có sẵn của công ty, một phần là bởi đây cũng là xu thế phát triển phản ánh môi trường kinh doanh ngày một biến động.

Sự lên ngôi của Hệ sinh thái doanh nghiệp đòi hỏi những người lãnh đạo ngày nay cần cập nhật và thay đổi lối suy nghĩ mới về kinh doanh để có thể đưa ra chiến lược xây dựng mô hình Hệ sinh thái hiệu quả.

Lấy ý tưởng về những loài vật chung sống trong cùng một hệ sinh thái tự nhiên, trong một bài báo đăng trên Tạp chí Harvard Business Review năm 1993, nhà chiến lược kinh doanh James F. Moore đã đưa ra khái niệm về Hệ sinh thái doanh nghiệp như sau: “Trong một Hệ sinh thái doanh nghiệp, các công ty phát triển cộng sinh xung quanh một sự đổi mới mới: họ cùng hợp tác nhưng cũng đồng thời cạnh tranh nhằm hỗ trợ sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và cuối cùng là kết hợp để tạo ra những cải tiến tiếp theo”. Giống như bất cứ hệ sinh thái sinh học tự nhiên nào, cốt lõi của một Hệ sinh thái doanh nghiệp chính là sự phát triển cộng sinh và cùng hưởng lợi từ sự tồn tại của các ngành/doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, Hệ sinh thái doanh nghiệp không chỉ giới hạn ở chuỗi cung ứng hay tập khách hàng, nó bao gồm tất cả các chủ thể có thể ảnh hưởng tới chiến lược, doanh số, sản phẩm và cả nhân sự của doanh nghiệp.

Ở Việt Nam, khái niệm về Hệ sinh thái còn khá mông lung. Nhiều chủ doanh nghiệp hay bị nhầm lẫn giữa khái niệm Hệ sinh thái vĩ mô và Hệ sinh thái vi mô. Trong đó, Hệ sinh thái vĩ mô được dẫn dắt bởi một nhóm các tổ chức nhằm xây dựng các sáng kiến như tiêu chuẩn ngành (ví dụ như tiêu chuẩn công nghệ Bluetooth), hoặc vận động hành lang để khuyến khích sự thay đổi các quy định liên quan đến thị trường. Mục tiêu của Hệ sinh thái vĩ mô rất rộng, nhằm cải thiện môi trường kinh doanh cho một ngành hoặc vì lợi ích chung của một nhóm các doanh nghiệp.

Trong khi đó, Hệ sinh thái doanh nghiệp vi mô lại vì mục đích riêng, nhằm mở rộng quy mô và phục vụ sự tăng trưởng của một doanh nghiệp cụ thể, và cũng là Hệ sinh thái doanh nghiệp đang được biết đến rộng rãi hiện nay ở nước ta.

Điển hình của Hệ sinh thái đa sản phẩm ở thị trường Việt Nam chính là khi doanh nghiệp Thế Giới Di Động (TGDĐ) của doanh nhân Nguyễn Đức Tài mở thêm lần lượt chuỗi cửa hàng Điện Máy Xanh (ĐMX)-chuyên bán các thiết bị điện tử, gia dụng, Bách Hoá Xanh (BHX)-chuyên bán nông sản và các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, và cuối cùng là mua lại chuỗi cửa hàng dược Phúc An Khang, sau đổi tên thành Nhà thuốc An Khang (NTAK)-chuyên bán thuốc nhằm tạo nên một Hệ sinh thái bán lẻ.

Theo ông Nguyễn Tuấn Hùng, doanh nhân và là một chuyên gia về quản trị doanh nghiệp và marketing, có nhiều ưu thế khi doanh nghiệp tạo ra một hệ sinh thái đa sản phẩm, điểm lớn nhất là khả năng tối ưu hoá nguồn lực, trường hợp của TGDĐ như sau:

Bên cạnh đó, việc mở thêm ĐMX và BHX là một giải pháp thông minh và hiệu quả. Bởi sau hơn một thập kỷ phát triển nóng doanh số năm 2017 của chuỗi này vẫn tăng, nhưng chỉ đạt 14%, quá ít ỏi nếu so với con số 124% của ĐMX. Thậm chí đến tháng 1/2018, TGDĐ còn báo cáo doanh số tăng trưởng âm – chính thức đánh dấu việc bước vào giai đoạn bão hoà của thị trường mà mình từng làm mưa làm gió suốt 10 năm qua. Việc phát triển mô hình Hệ sinh thái giúp hệ thống quản trị và tệp khách hàng đang được khai thác tối đa.

Còn đối với thương mại điện tử không thể mở thêm điểm bán, cửa hàng thì sự lựa chọn tối ưu cho họ cũng chính là Hệ sinh thái đa sản phẩm. Ví dụ như với trường hợp của Tiki. Ban đầu, đây chỉ là một trang e-commerce bán sách.

Nhưng đến một thời điểm nào đó, Tiki nhận ra doanh số bán sách cũng đã đạt ngưỡng, khó có thể tăng thêm, trong khi quầy kệ trong kho có thể được dùng cho những sản phẩm khác như TV, sản phẩm mẹ và bé, thậm chí cả ốc vít, trong khi quy trình xuất kho, đóng gói, giao hàng… vẫn gần như giữ nguyên (có chăng, việc giao một chiếc TV cồng kềnh sẽ cần phương tiện vận chuyển khác so với việc giao một cuốn sách). Để cạnh tranh trên thị trường và tăng lợi nhuận, Tiki tự biến mình từ một cửa hàng sách online thành một đại siêu thị trực tuyến.

Ngoài ra, không phải bất cứ sản phẩm nào trong Hệ sinh thái cũng đều nhằm mục tiêu kiếm tiền. Google là một đại Hệ sinh thái mà trong đó các tiện ích đều đa phần miễn phí đối với khách hàng sử dụng. Tuy nhiên, nhờ duy trì những tiện ích đa dạng như Google Search, Gmail, Youtube… mà Google luôn giữ chân được một tập khách hàng khổng lồ và ổn định, khiến những doanh nghiệp có nhu cầu phải bỏ tiền ra để được chạy quảng cáo trên các nền tảng tiện ích của hãng.

Thay vì xây dựng Hệ sinh thái đa sản phẩm, doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn xây dựng Hệ sinh thái đa ngành. Công chúng vẫn nói vui với nhau rằng trong một vài năm tới, chúng ta sẽ đi học ở VinSchool, đi khám bệnh ở VinMec, mua sắm ở VinMart, lái xe VinFast, dùng điện thoại VSmar, đi nghỉ ở Vinpearl… VinGroup đi đầu trong Hệ sinh thái đa ngành (thậm chí khép kín) ở thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, ít có doanh nghiệp nào có đủ tiềm lực tài chính cực mạnh để làm được điều này như tỷ phú Phạm Nhật Vượng. Hơn thế nữa, việc quản trị doanh nghiệp đa ngành cũng đặt ra nhiều thách thức đối với nhà lãnh đạo bởi kỹ năng kinh doanh bất động sản sẽ rất khác với kỹ năng điều hành một bệnh viện hay quản lý một trường học…, đòi hỏi người lãnh đạo phải cực kỳ am hiểu về quản trị doanh nghiệp và rất tự tin với năng lực cá nhân cũng như đội ngũ nhân viên quản lý cấp cao và cấp trung của mình.

Nhưng, ở mặt tiêu cực, Hệ sinh thái đa ngành/khép kín còn dễ tạo ra tình trạng độc quyền trên thị trường. Ví dụ doanh nghiệp A ban đầu chỉ đơn thuần là một nhà nhập khẩu rượu về Việt Nam. Sản phẩm sau đó sẽ được giao cho các đơn vị phân phối khác, đưa về các thị trường địa phương, giao cho các nhà bán lẻ rượu, siêu thị… để bán ra thị trường. Tuy nhiên, sau một thời gian, doanh nghiệp đó muốn kiểm soát cả quy trình phân phối và bán lẻ, nên quyết định tự mở công ty phân phối ở các tỉnh, tự mở các siêu thị nhỏ để bán sản phẩm rượu của mình… tạo thành một Hệ sinh thái khép kín theo chiều dọc. Nhưng điều này lại đang khiến doanh nghiệp A tự cô lập bản thân, không phục vụ lợi ích chung cho các doanh nghiệp nằm trong Hệ sinh thái cung ứng rượu nhập khẩu. Hơn nữa, doanh nghiệp có thể đang lãng phí những khoản đầu tư không đánh có chỉ để đánh đổi vài phần trăm doanh thu dành cho các đối tác làm ăn tốt của mình.

Hướng thứ 3 của Hệ sinh thái là doanh nghiệp trở thành một nền tảng cộng sinh kết nối các bên với nhau, như thương hiệu áo thun Teespring (Mỹ) chẳng hạn. Dây chuyền sản xuất của một công ty sản xuất áo thun thông thường sẽ là nhập nguyên liệu, vải vóc về, thuê hẳn một đội ngũ thiết kế sáng tạo ra sản phẩm, rồi thuê một đội ngũ marketing, sales đẩy sản phẩm ra thị trường. Teespring không đi theo lối mòn đó. Doanh nghiệp này xây dựng một nền tảng số, nơi khuyến khích các nhà thiết kế trên toàn thế giới sáng tạo và đăng tải các mẫu thiết kế của mình. Cho mỗi sản phẩm của designer được khách hàng lựa chọn và thành phẩm hoá, họ sẽ được hưởng một khoản tiền bản quyền tương ứng mà không giới hạn về mặt thời gian.

Teespring cũng không có bất cứ nhân viên tiếp thị và bán hàng nào mà outsource những cá nhân làm về digital marketing đến từ nhiều vùng lãnh thổ, cung cấp link sản phẩm để họ chia sẻ tại chính mạng xã hội của mình và hưởng hoa hồng trên mỗi sản phẩm được khách hàng click vào xem hay đặt mua. Thậm chí, thương hiệu này hiện nay còn không có công xưởng mà sử dụng công xưởng vệ tinh để sản xuất áo thun cho mình. Teespring được coi là một Hệ sinh thái cộng sinh trong đó ba bên là nhà thiết kế, marketer, xưởng sản xuất được kết nối và cùng nhau kiếm lợi nhuận, phát triển.

Trang web kết nối giữa hai bên mô giới bất động sản và chủ sở hữu bất động sản dư thừa Airbnb, hay phiên bản Luxstay của thị trường Việt Nam, cũng được coi là một Hệ sinh thái cộng sinh như vậy.

Các trung tâm anh ngữ là điển hình cho hệ sinh thái doanh nghiệp đa phân khúc khách hàng. Vẫn bản chất là dạy tiếng anh không thay đổi, chỉ là mở ra nhiều chương trình cho nhiều tập học sinh khác nhau: anh văn giao tiếp cho người đi làm, anh văn cho trẻ em, cho doanh nhân, luyện thi đại học, các kỳ thi quốc tế… Hay như với hãng thời trang bình dân Zara chẳng hạn. Từ đối tượng mục tiêu là giới trẻ, hạn chế về tài chính nhưng lại nhạy cảm với các xu hướng thời trang, chủ yếu là phụ nữ, Zara sau đó đã cho ra dòng Zara Man dành cho đàn ông, Zara TRF dành cho tuổi teen và Zara Kids dành riêng cho trẻ em.

Hệ sinh thái phân khúc đòi hỏi doanh nghiệp phải (1) thực sự có tiềm lực về kinh tế và (2) hiểu rõ về những phân khúc khách hàng mới mà mình sắp mở ra để không làm ảnh hưởng tới phân khúc gốc, đảm bảo cả hai cùng phát triển mạnh mẽ.

Guerric de Ternay, một nhà chiến lược truyền thông số người Anh và là nhà sáng lập hãng thời trang GoudronBlanc, cho rằng hệ sinh thái khuyến khích sự đổi mới và tăng trưởng. Nó giúp doanh nghiệp tạo ra được những giá trị mới và cũng là bàn đạp để doanh nghiệp tiếp cận tới nhiều khách hàng hơn. Cụ thể, các tác động chủ yếu mà Hệ sinh thái tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là:

Hệ sinh thái doanh nghiệp sẽ giúp lãnh đạo tránh được cơn đau đầu với những khoản đầu tư marketing khổng lồ. Với chuỗi ĐMX, BHX hay NTAK, thay vì phải xây dựng tập khách hàng từ đầu, TGDĐ đã có thể lấy ngay tập khách hàng mua điện thoại có sẵn của mình với đầy đủ data, số điện thoại… để khai thác cho các chuỗi bán lẻ sau này. Khi VinGroup ra sản phẩm ô tô VinFast, họ cũng không quá khó khăn tìm kiếm khách hàng tiềm năng mà chỉ cần gửi quảng cáo, giới thiệu đến với các khách hàng trong tập dữ liệu của Vinhomes – thường là những đối tượng có tiềm lực tài chính khá trở lên, đủ để mua ô tô của hãng. Bên cạnh đó, Hệ sinh thái cũng giúp doanh nghiệp khuyếch tán danh tiếng nhanh chóng nhờ hiệu ứng Domino: danh tiếng của Apple đã quá lừng danh trên quy mô toàn cầu khiến bất cứ thông tin gì liên quan đến Tim Cook, sản phẩm mới, thậm chí trụ sở mới của Apple cũng nghiễm nhiên trở thành mối quan tâm của báo chí và dư luận mà không bất cứ chi phí marketing nào.

Trong giai đoạn chững lại của TGDĐ, những cửa hàng buộc phải đóng cửa, được chuyển đổi thành cửa hàng ĐMX thay vì chỉ trả lại mặt bằng đơn thuần. Điều này giúp TGDĐ (1) không lãng phí những vị trí bán hàng đẹp được chọn lọc cẩn thận từ trước, (2) thử nghiệm mặt hàng mới để tìm hiểu nhu cầu thị trường và (3) tận dụng những nhân viên của cửa hàng cũ – những người đã được đào tạo bài bản, quen với công việc bán hàng và hiểu rõ văn hoá doanh nghiệp – sang cửa hàng mới mà đỡ tốn chi phí đào tạo hơn.

Các doanh nghiệp phát triển hệ sinh thái đa ngành theo thường khá khép kín, từ nguyên liệu sản xuất tới đầu ra. Điều này giúp doanh nghiệp dễ dàng kiểm soát chất lượng và tiêu chuẩn sảng phẩm cho phù hợp với chuyển biến của thị trường, đa phần các đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực FMCG hay phát triển thương hiệu chuỗi sẽ chọn lựa phương án này. Ví dụ như Phúc Long, từ thời gian đầu thành lập những năm 80, công ty đã xây dựng doanh nghiệp theo mô hình khép kín, từ khâu trồng trọt, đến các công đoạn sản xuất, chế biến và phân phối sản phẩm ra thị trường. Ngoài việc sử dụng nguồn nguyên liệu ở những đồi chè riêng tại Lâm Đồng và Thái Nguyên, năm 2007, Phúc Long còn đầu tư một nhà máy chế biến trà và café tại Bình Dương. Việc không phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu từ bên ngoài giúp doanh nghiệp có thể dễ dàng đạt mục tiêu đảm bảo cung ứng nguồn sản phẩm chất lượng, hoặc thay đổi hương vị lá trà.

Hay ví dụ kinh điển trên thế giới là Louis Vuitton, áp dụng chiến lược này để khẳng định giá trị thương hiệu của hãng. Vào những năm 1970, ông trùm thép Henri Recamier kiểm soát thương hiệu này. Recamier nhận thấy rằng những nhà bán lẻ các sản phẩm của LV đã nâng mức giá bán lên ít nhất 100%, sau đó ‘bỏ túi’ gần như tất cả lợi nhuận và chỉ trả lại ít tiền cho nhà sản xuất. Vì vậy, Recamier quyết định loại bỏ những nhà bán lẻ trung gian “tham lam” bằng cách mở các cửa hàng toàn quyền sở hữu của công ty.

Với cách làm này, Vuitton có thể kiểm soát sản phẩm thực tế (nếu một chiếc túi nào đó không “ăn khách”, họ có thể giảm số lượng sản xuất). Công ty cũng trực tiếp quản lý hoạt động của các cửa hàng và không bao giờ bán buôn và không bao giờ bán hạ giá.

Recamier đã nhận ra hàng chục năm trước đây, kiểm soát các kênh phân phối có nghĩa là bạn có thể kiểm soát giá cả. Nếu không có trung gian, lợi nhuận sẽ cao hơn. Lợi nhuận của công ty tăng lên gấp đôi, trong khi các công ty thời trang cao cấp khác có lợi nhuận 15-20%, LV có thể đạt mức 40% hoặc nhiều hơn thế.

Trong tình hình kinh tế nhiều bất ổn và thị trường liên tục thay đổi, một Hệ sinh thái mạnh sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro trong cuộc chiến sinh tồn, khi ngành này có thể “gánh” giúp ngành khác và nguồn lực tài chính của doanh nghiệp cũng được giàn trải trên diện rộng hơn. Ví như trong hệ sinh thái Google, nếu tách riêng từng sản phẩm thì đều sẽ có những đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh trên thị trường: Youtube cũng đang phải đương đầu với những nền tảng chia sẻ video mới hơn, trẻ trung và hấp dẫn hơn như Tik Tok, Dailymotion, Twitch, Vimeo…

Trong khi đó, công cụ tìm kiếm Google Search–nền tảng cốt lõi của cả hệ sinh thái Google-tuy vẫn luôn giữ ngôi vương trong thị phần tìm kiếm không chỉ ở Mỹ mà còn trên toàn thế giới, nhưng cũng đang chịu sự cạnh tranh từ Bing của Microsoft. Nếu cộng thêm cả Yahoo Search – một sản phẩm tìm kiếm khác cũng sử dụng chung nền tảng công nghệ, thì Bing cũng đang chiếm thị phần lên đến 33% tại Mỹ. Theo khảo sát của trang web chuyên về công nghệ và khoa học Gizmodo, đa phần các khách hàng chọn Google Search bởi họ đã lỡ “nhúng sâu” vào hệ sinh thái Google khi tài khoản bị liên kết với các sản phẩm khác của hệ thống như Gmail, Youtube, Google Maps… nên “ngại” chuyển đổi sang những công cụ tìm kiếm tối ưu hơn, khách quan hơn, và thậm chí có thể dự đoán được cả nhu cầu tìm kiếm của người dùng trước khi họ gõ từ khóa (theo lời giới thiệu của công ty chủ quản Microsoft).

Mặc dù đem đến vô vàn lợi ích cho doanh nghiệp nhưng đáng tiếc là việc xây dựng Hệ sinh thái lại không dành cho tất cả các doanh nghiệp. Thông thường, đó chỉ là cuộc chơi dành cho các doanh nghiệp lớn, khi đã kinh doanh một sản phẩm nào đó trong một thời gian dài và có vị thế vững chắc trên thị trường. Họ đạt đến ngưỡng phát triển của ngành hàng đó rồi nên mới cần mở thêm các ngành hàng, sản phẩm khác để tối ưu lợi nhuận và nguồn lực.

Còn với những doanh nghiệp mới khởi nghiệp, các startup nếu lao vào xây dựng Hệ sinh thái sẽ gặp rất nhiều rủi ro như: thiếu tiềm lực tài chính, thiếu kinh nghiệm quản trị… Ví dụ điển hình như doanh nghiệp Thủy sản Hùng Vương (HVG) sau thời gian mở rộng ào ạt hệ sinh thái và cơ ngơi của mình đã bị thua lỗ liên tiếp nặng nề. Những năm 2009-2011, doanh nghiệp này trỗi dậy mạnh mẽ, vốn chủ sở hữu vượt 2.000 tỷ đồng. Tuy nhiên, năm 2015, HVG đầu tư vào lĩnh vực thức ăn chăn nuôi, đến năm 2016, đầu tư thêm vào kinh doanh chăn nuôi heo, hệ thống kho lạnh, thực hiện hàng loạt các thương vụ M&A lớn nhằn thâu tóm các công ty trong ngành thủy sản với mục tiêu hoàn thiện chuỗi giá trị khép kín và tạo ưu thế trên thị trường. Thế nhưng việc mở rộng nhanh đòi hỏi những đòn bẩy tài chính rủi ro thông qua các khoản vay nợ cao.

Cùng lúc đó, thị trường nước ngoài như Nga lại không thuận lợi, dòng tiền đứt đoạn. Theo ghi nhận của báo Người Đồng Hành, nợ của Hùng Vương phình nhanh từ năm 2015 và đến cuối năm 2016 đã gần tới 9.000 tỉ đồng. Từ năm 2017 trong các báo cáo tài chính của công ty, kiểm toán liên tục khuyến cáo về tổng nợ ngắn hạn đã vượt tài sản ngắn hạn và đặt dấu hỏi về khả năng hoạt động liên tục của doanh nghiệp. HVG buộc phải bán tài sản để trả những nợ chồng chất của mình.

Hệ sinh thái là để phục vụ cho việc mở rộng quy mô của doanh nghiệp – đó là một sự lựa chọn. Trong nhiều trường hợp, thay vì làm hệ sinh thái theo xu hướng, doanh nghiệp nên trung thành với sản phẩm nguyên thuỷ.

Theo Doanh nhân Online